Ulike hatter og ulike verdener

Før jeg tok på meg jobben som studieleder snakket jeg med folk jeg kjenner som har eller har hatt personalansvar (andre steder). Flere sa det samme: det største sjokket med å bli leder er at du oppdager nye sider ved dine kolleger. Folk du trodde var de hyggeligste og greieste i verden, viser seg å være helt annerledes når de skal krangle om egne arbeidsforhold eller arbeidsoppgaver.

Dette syntes jeg var en veldig interessant observasjon, og jeg tenkte en del over det. Og jeg ble på en måte også litt provosert over de fire små ordene "viste seg å være": for hvordan vet man som leder at det er den siden man ser i lederposisjonen som er den "riktige" versjonen? Hvis kolleger og studenter opplever en person som en fantastisk hyggelig kollega og underviser, er vel det minst like viktig som hva en leder synes?

(La meg med det samme skyte inn at dette er ting jeg neppe kan blogge om særlig lenge - når jeg selv har fått personalansvar og folk kan tro jeg blogger om dem, må jeg nok slutte med det. Men inntil videre har jeg ikke kommet inn i den delen av jobben, og kan derfor blogge om det uten akkurat den risikoen. Håper jeg.)

Dette gjelder enkeltpersoner, men det gjelder også grupper. Våre arbeidsoppgaver påvirker hvordan vi ser på folk rundt oss. Vi som underviser bruker heldigvis mesteparten av vår arbeidstid på de studentene som kommer til undervisningen, og disse er forholdsvis ofte også godt forberedt og attpå til blide og hyggelige. Det er sikkert andre ansatte som stort sett bare kommer i kontakt med studenter som ikke har levert ting i tide, som har strøket eller på andre måter er i utakt med studieplanen sin. Det kan sikkert påvirke synet på studenter generelt. Hvis en leder er mest i kontakt med de ansatte som møter problemer og ikke er særlig i kontakt med de ansatte hvor livet og jobben går som en lek, kan bildet også bli feil.

Disse relativt banale observasjonene skal jeg prøve å skrive meg bak øret: jeg må prøve å ta mitt utsiktspunkt i betrakning, og ikke være for rask til å konkludere om saker og ting basert på begrensede erfaringer. Og slik sett kan det være en fordel at jeg holder meg i undervisningsstilling samtidig som jeg skal være leder. Det kan virke som at jeg får mange hatter å sjonglere mellom, men samtidig gir det flere utsiktspunkt å se ting fra, eller la oss si flere verdener å hente inntrykk fra.

Dårlige ledere

Jeg leser ei bok om ledelse, og kom over følgende ganske sterke utsagn:

Det foreligger en alarmerende statistikk på omfanget av dårlige ledere. Ifølge Hogan, Curphy og Hogan (1994) er det grunn til å tro at grunnfrekvensen for en så vidt stiv karakteristikk som "udugelig" er så høy som 50-75%! Dette kan nok skyldes flere faktorer, som f.eks. en ulykkelig kombinasjon av leder og medarbeidere, eller leder og funksjonsoppgaver. Men så lenge vi her i høy grad snakker om personer som ikke bare mangler lederegenskaper, men også er i besittelse av det vi kunne kalle for "ulederegenskaper", må vi regne med at uprofesjonell og utpreget suboptimal lederutvelgelse kan være en viktig årsaksfaktor.

(Geir Kaufmann: Når teorien er bedre enn praksis, i Ken Friedman og Johan Olaisen (red.): Underveis til fremtiden. Kunnskapsledelse i teori og praksis, Fagbokforlaget 1999)

I artikkelen argumenterer Kaufmann videre med at intervjuer og referanseinnhenting er forholdsvis lite treffsikre metoder for å forutsi lederes prestajoner.

Ledelse uten forståelse

Jon Morten Melhus har i dag en kronikk i Aftenposten hvor han kritiserer ledelsen av høyere utdanning i Norge - blant annet kritiserer han at rektor velges. "Det er ingen grunnleggende forskjell på god ledelse i ideell, offentlig og privat sektor", er mantraet. Det kan godt hende at det stemmer, så lenge man ikke strekker resonnementet for langt og sier at "derfor kan en god leder være en god leder overalt". Det sier heldigvis ikke Melhus.

For en leder bør ha god innsikt i den virksomheten han leder. Og da snakker jeg ikke bare om overfladisk kunnskap som man får av å lese dokumenter. Melhus viser selv til det han kaller "akademisk produksjon", bruker en undersøkelse som viser at mange produserer null publikasjonspoeng og skriver om forskere "som ikke produserer publikasjoner". En god leder i høyere utdanning vet at FoU-virksomhet ikke kan måles av "poeng" alene. Blant annet varierer det fra fagfelt til fagfelt om man har gode, tilgjengelige tidsskrifter som gir "poeng". Og en god leder i høyere utdanning vet dessuten at vi også har formidling som en del av samfunnsmandatet.

Melhus nevner så noen eksempler på dårlig ledelse i universitetssektoren: Henrik Ibsens skrifter og Nedkvitne-saken. Greit nok, men det er billig retorikk, siden det ikke er særlig vanskelig å finne dårlig ledelse også i privat sektor.

Valg av rektor er en kontroversiell mekanisme, men den sikrer ihvertfall stort sett at man får ledere med innsikt i institusjonens virksomhet, noe man slett ikke alltid kan si om tilsatte ledere.

Å være en god leder

Min nærmeste overordnede gjennom over sju år, Hans-Jørgen Brucker, slutter som studieleder ved årsskiftet. Det får meg til å filosofere over hva det er som skal til for å være en god leder. Det blir kanskje en lettere naiv tekst, siden jeg selv ikke har vært leder. Ta det derfor gjerne som en ren hyllest til mine to ledere.

Jeg har nemlig gjennom mine 13 år i høyere utdanning vært velsignet med å ha gode nærmeste overordnede hele tida. Ved Høgskolen i Finnmark var det Ingvar Hauge, ved Høgskolen i Oslo har det vært Brucker. Begge har vært anerkjent som gode ledere blant de ansatte. I Alta opplevde jeg til og med at da matematikkseksjonen motsatte seg et (etter vår mening dårlig faglig fundert) forslag til omorganisering, ble vi mistenkeliggjort - folk påsto vi var mot bare fordi vi ville miste Hauge som sjef...

Hva er det som gjør disse to sjefene - og mange andre rundt om i landet - til gode overordnede?

Det første jeg vil nevne er det å ha tillit til sine ansatte og deres kompetanse. Når man ansetter folk med fem års høyere utdanning (eller mer), gjerne folk som har lang undervisningserfaring og som er aktive forskere, er det naturlig å legge stor vekt på de ansattes synspunkter. Å være åpen for nye ideer fra sine underordnede, blir her en sentral del. En god leder er ikke redd for å gå inn i diskusjoner med sine underordnede, og tør å skifte mening når det er grunnlag for det.

Tillit går begge veier. En god leder bør ha gjort seg fortjent til tillit fra sine ansatte. Dette handler om å spille med åpne kort og være til å stole på. En leder bør også være ryddig, rimeligvis, og det henger sammen med tilliten - man bør for eksempel være rask til å besvare spørsmål, men være tydelig på hva man vet sikkert og hva man bør undersøke nærmere. Få ting frustrerer ansatte mer enn ikke å få svar - og å få ulne svar - fra sine overordnede.

En god leder har også omsorg for sine ansatte. Noe av det første en leder blir evaluert på i gangene, er om han "ser" sine ansatte - det kan være så enkle ting som å kommentere når noen har gjort noe bra eller å følge opp sykdom og sånt. Men det kan også være å kjempe for å beholde de midlertidig ansatte som ønsker å fortsette og som gjør en god jobb. I alt dette ligger det naturligvis at en leder bør være relativt "likandes"/sympatisk. (Lederens jobb i mer "tunge" personalsaker har jeg ikke greie på, og kommenterer derfor ikke her.)

Så skal en leder naturligvis også ta imot mer eller mindre fornuftige diktater ovenfra, og stort sett gjennomføre dem på beste vis blant sine egne ansatte. Igjen har jeg tro på åpenhet - å gjøre noenlunde klart hva handlingsrommet er - hva kan diskuteres på dette nivået og hva må diskuteres på høyere nivå.

Får en leder til alt dette, vil den daglige virksomheten gå lettere enn hvis han ikke får det til. Jeg har også tenkt at en leder bør ha noen visjoner og faktisk "lede veien". Men helt sikker er jeg ikke på hvor store disse visjonene bør være - sannsynligvis holder det ganske lenge med å ha noen formeninger om hva som er riktig retning og å aktivt støtte opp under de initiativer fra de ansatte som går i den retningen - for det mangler ikke på initiativer i slike kunnskaps-"bedrifter".

I teksten over har jeg snakket om "overordnede" og "underordnede". Sånn må det jo være - noen må bestemme mer enn andre. Men samtidig oppleves jo hverdagen ofte annerledes - det oppleves oftere som at vi skal få til noe sammen enn at vi som fagpersoner "på gølvet" er de "underordnede". Det er nok et positivt tegn.

Det er med en anelse skrekk jeg ser at jeg fra 1. januar får ny sjef, etter å ha vært så heldig med sjefene mine så lenge. Men jeg skal i det minste sørge for at min nye sjef leser dette innlegget her...