HiOAs egen professor Åge Johnsen holdt foredrag om mål- og resultatstyring. Han tok utgangspunkt i Rumelt (2011) - gode strategier peker på de viktigste utfordringene, tenker nytt om styrker og svakheter, utformer måter å løse problemene på, har en logisk struktur med diagnose, retningslinjer og samordnede tiltak. Dårlige strategier, derimot, har store, luftige ord, beskriver mange ønsker og lite tiltak, overser problemer og viktige tiltak, gir ikke valg og fokus og søker å tilfredsstille et utall motstridende ønsker og interesser. Johnsen kom ikke inn på det, men i prosessen med å lage en strategi dras man gjerne mot dårlige strategier, fordi nesten alle som er med på prosessen er mest opptatt av å få med sine hjertesaker (naturlig og fornuftig nok) og mindre opptatt av å fjerne andres hjertesaker. Jo mer vag og utflytende strategien er, desto lettere er det å få bred oppslutning om den. HiOAs nylig vedtatte strategi har ikke gått klar av dette problemet.
Poister (2010) sier at vi må endre fokus fra strategisk planlegging til strategisk styring - saksbasert, ikke periodebasert. Vi må ha mindre resultatmåling og mer resultatstyring og bedre samkjøring av strategi og resultatstyring. Periodebaserte planer blir fort til rituelle øvelser som tar så mye tid og krefter når de skal utarbeides at når de endelig er klare må man prioritere å ta igjen alt som har blitt liggende mens man laget planene. Slik har det nok delvis vært ved gamle HiO, for eksempel, hvor det legges en voldsom energi inn i å lage årsrapporter som avdelingsstyret deretter behandler på en halvtime i et møte, uten å ha noe form for eierforhold til.
Men området resultatstyring er det ulike syn på. Å redusere en kompleks virksomhet til noen nøkkeltall er en vanskelig materie, velger man for få blir det altfor mye som ikke fanges opp, velger man for mange blir det forvirrende. Tallene må uansett tolkes, og det kan gjøres på ulike måter. i tillegg har vi naturligvis problemet med målforskyvning - at man endrer atferd når man måles for å tilpasse seg måleredskapet. Og vi mangler ennå mye kunnskap om hva som skjer innen organisasjonene når det styres med tall.
Noen myter om resultatstyring:
- resultatstyring er målstyring. Johnsen påpekte at det ikke er nødvendig å lage mål og koble resultatindikatorer opp mot målene. Snarere bør mål lages på basis av resultatene.
- resultatmåling handler om å lære av de beste. Mennesker har begrenset rasjonalitet - vi vil ikke automatisk endre oss ut fra eksterne mål.
Johnsen understreket dessuten at vi i lederhverdagen bruker mange andre verktøy enn mål- og resultatstyring, og det må vi taa hensyn til og ikke glemme.
Resultatstyring handler om å ha relevante data og bruke dem som grunnlag for vurdering. Det omvendte må være sånt som å bare være opptatt av gode prosesser, uavhengig av resultatet. Sentralt er resultatmålinger, sammenlikninger av data med mål, tidligere resultater eller andres resultater, og rapporteringer. En risiko er at man måler altfor mange ting, og ikke konsentrerer seg om det som er viktig.
Balansert målstyring handler om å ha med samfunnsnytten, brukerne, de ansatte og eierne i perspektivet når vi lager målene. (Her ble studenter nevnt som "brukere", men det kan ha merkelige konsekvenser på studentrollen vi ser for oss...)
Etter dette foredraget som jeg har gjengitt noen punkter fra og tenkt litt rundt ovenfor, snakket Dag Stokland fra Agenda Kaupang, som har jobbet mye med statlig sektor om balansert målstyring. Han sa at akilleshælen ligger i det å sette ut i livet - altså bruken av systemet. Det er viktig å prioritere hvilke indikatorer som er viktig å lede/styre etter. Skill mellom hva man rapporterer på og hva man leder og styrer på. (Her tenker jeg for eksempel at det er en viktig indikator på FoU hvor stor andel av de ansatte som registrerer FoU-publikasjoner. Det er minst like viktig som total FoU-"produksjon". En mye mer krevende indikator å lage, men også svært relevant, er hvor stor del av undervisningen som gjøres av ansatte som har nylige FoU-publikasjoner. Vi har jo krav på oss å drive FoU-basert undervisning, og det får vi ikke hvis de som underviser ikke driver med FoU og de som driver med FoU ikke underviser. Å bare måle total FoU-"produksjon" kan føre til en uheldig målforskyvning.) Indikatorene må være lett tilgjengelige for lederne, spesielt de som er nærmest medarbeiderne. Oppfølging av resultatene er det viktigste.
(Et annet viktig resultatmål er at studentene har en god studiesituasjon. Dette har vi på gamle ALU lang tradisjon i å spørre studentene om på studieevalueringer.)
Så var det en forholdsvis lang økt hvor vi jobbet med resultatene til det tenkte universitetet "Universitetet i Norge" (med samme forkortelse som Universitetet i Nordland, men det var vel tilfeldig). Poenget var visstnok å se på vi kan få ut av å diskutere resultatindikatorer og hvilke resultatindikatorer vi trenger. Og joda, vi kom nok i gang med å tenke på dette, men for meg fortalte øvelsen også mye om hvor lite resultatindikatorene sier hvis man ikke også har inngående kjennskap til virksomheten via andre kilder. Å se på et tallmateriale uten å ha bakgrunnskunnskap er jo nærmest en parodi på resultatstyring.
Men vi kan få mye kunnskap ut av eksisterende systemer hvis vi bare får til å hente ut dataene i lesbar form - uten at hver enkel leder må bruke mye tid på å søke i FS, Cristin og liknende.
Dagen ble avsluttet med Åge Johnsen igjen. Han la vekt på at det tar mange år fra man begynner med systemet til det "begynner å svinge". De som skal registrere og bruke dataene må læres opp, og det innebærer store investeringer av tid før man får så mye ut av det. Datakvalitet et veldig viktig tema. Datakvantitet er et annet viktig problem - det blir lett for mye. Nedsliting (at en variabel blir en konstant) må følges med på for å fjerne unødvendige indikatorer.
Også viktig med felles møteplasser for å diskutere resultatene, inkludert internseminarer. Dataene må gjøres tilgjengelig, for eksempel i årsrapporter.
Dag 2 handlet om plan- og budsjettprosessen. Torbjørn Eeg Larsen innledet, og hovedpoengene var ressursplanlegging i et lengre tidsperspektiv og synliggjøring av koblinger mellom aktivitet og ressursbruk. Så var det gruppeøvelser om prioritering. Her havnet jeg på gruppe med Studentparlamentet, blant annet, og ser at vi er helt enige om at det aller viktigste den nærmeste tida er at FoU'en, som vi skal satse mye på, må knyttes tett til utdanningene og til yrkesfeltet. Klarer vi ikke det, vil vi ikke lykkes i universitetsambisjonen (om å bli et universitet med klar profesjonsrettet profil) og studiene blir lidende under FoU-satsningen. Men hvis vi klarer det, vil studiene nyte godt av FoU-satsningen. For eget institutts del, som jo har robuste fagmiljøer innen grunnskole-FoU og grunnskolelærerutdanning, vil dette styrke opp under en profilering som vi allerede lenge har hatt og har store ambisjoner innen.
Etter slike seminarer sitter jeg ofte med en følelse av at jeg nok hadde fått utrettet vel så mye hvis jeg hadde vært på kontoret isteden. Det blir ofte et par sene kvelder i etterkant for å ta igjen det verste etterslepet. Men samtidig blir det nok en sprikende og rar ledelse av høgskolen hvis man aldri treffer de andre lederne og prøver å forstå hverandres synspunkter. Selv om effekten av et enkelt seminar nok - som så mangt her i livet - er vanskelig å tallfeste...
Innlegg
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar